Silesia JUG #33: Liderem być

Liczba odsłon: 26

Za naj­sku­tecz­niej­szy mo­del dla ma­łych i Å›red­nich przed­się­biorstw, nie mó­wiąc już o mi­nia­tu­ro­wych fir­mach ty­pu start-up, uzna­je się płas­ką struk­tu­rę or­ga­ni­za­cyj­ną. Mimo to, ze­spo­ły po­trze­bu­ją kie­row­ni­ków i li­de­rów by spraw­nie po­dą­żać w obra­nym (i naj­le­piej właś­ci­wym) kie­run­ku. Nie zaw­sze jed­nak oso­by wy­zna­czo­ne na to sta­no­wis­ko są od­po­wied­nio przy­go­to­wa­ne. Jeszcze trud­niej­sza jest sytu­acja osób, któ­re jed­ne­go dnia by­ły sze­re­go­wy­mi człon­ka­mi ze­spo­łu, a na­stęp­ne­go sta­ją się je­go li­de­ra­mi.

Te „mięk­kie” za­gad­nie­nia są częs­to igno­ro­wa­ne, a li­de­rzy rzu­ca­ni są na głę­bo­ką wo­dę i uczą się kie­ro­wać ze­spo­ła­mi na włas­ną rę­kę, z raz lep­szym, raz gor­szym skut­kiem. Niektó­rzy przez ca­łą swo­ją karie­rę mo­gą po­zo­sta­wać w prze­ko­na­niu, że są do­sko­na­ły­mi sze­fa­mi i osią­ga­ją do­bre re­zul­ta­ty, pod­czas gdy po­ten­cjal­nie mog­li­by uzys­kać jesz­cze lep­sze wy­ni­ki. O tym, jak być do­brym przy­wód­cą ze­spo­łu, sku­tecz­nie bu­do­wać je­go mo­ra­le i spra­wić, by wszys­cy z za­an­ga­żo­wa­niem wy­ko­ny­wa­li swo­ją pra­cę opo­wie­dzia­ła Anita Przybył w trak­cie spot­ka­nia Silesia JUG, któ­re od­by­ło się 19 paź­dzier­ni­ka w sie­dzi­bie fir­my JAMF w Katowi­cach.

Gdy rek­ru­tu­je się no­we­go pra­cow­ni­ka, bar­dzo do­kład­nie spraw­dza się je­go umie­jęt­no­ści tech­nicz­ne. Niektóre fir­my pod­cho­dzą do te­go wręcz zbyt dro­biaz­go­wo, pro­wa­dząc wie­lo­eta­po­wy, skom­pli­ko­wa­ny pro­ces rek­ru­ta­cyj­ny. Tych sa­mych za­sad nie da się jed­nak sto­so­wać do kad­ry za­rzą­dza­ją­cej. Kandydat na kie­row­ni­ka ze­spo­łu mo­że ocze­ki­wać te­stów psy­cho­lo­gicz­nych i roz­mów, o wie­le mniej szcze­gó­ło­wych niż po­tenc­jal­ny pro­gra­mis­ta lub tes­ter. Jeżeli zaś awan­su­je w ra­mach fir­my, de­cy­zja o awan­sie mo­że być pod­ję­ta wy­łącz­nie na pod­sta­wie opi­nii o pra­cow­ni­ku i nikt ani nie spraw­dza, czy ta oso­ba dys­po­nu­je od­po­wied­ni­mi umie­jęt­noś­cia­mi, ani nie za­pew­nia od­po­wied­nie­go szko­le­nia. Tymcza­sem po­sia­da­nie od­po­wied­nich cech mo­że zmie­nić prze­cięt­ne­go kie­row­ni­ka w cha­ryz­ma­tycz­ne­go li­de­ra, pod któ­re­go przy­wódz­twem nie od­no­szą­cy wcześ­niej suk­ce­sów ze­spół mo­że uzys­kać wio­dą­cą po­zyc­ję. Co naj­waż­niej­sze, ce­chy te nie mu­szą być wro­dzo­ne, a moż­na je wy­uczyć.

Prelegentka opar­ła swo­ją pre­zen­tac­ję o przy­kład okrę­tu USS Benfold, któ­ry miał się cie­szyć wy­jąt­ko­wo złą opi­nią. Okręt nie wy­róż­niał się ni­czym po­zy­tyw­nym i uzys­ki­wał złe re­zul­ta­ty w cza­sie ćwi­czeń. Spośród ma­ry­na­rzy wy­sy­ła­nych na staż na je­go po­kła­dzie, mniej niż jed­na trze­cia de­kla­ro­wa­ła chęć dal­sze­go peł­nie­nia tam służ­by. Taką sytu­ację za­stał no­wy do­wód­ca okrę­tu, Michael Abrashoff. Zamiast jed­nak za­sto­so­wać ty­po­we po­dejś­cie ma­ją­ce na ce­lu po­pra­wę wy­ni­ków – wy­ma­gać i ka­rać – po­sta­no­wił on po­dejść me­to­dycz­nie do prob­le­mu i zlik­wi­do­wać wszyst­kie przy­czy­ny ni­skiej mo­ty­wac­ji za­ło­gi.

Aby je okreś­lić, za­dał so­bie py­ta­nie: dla­cze­go lu­dzie od­cho­dzą z pra­cy? To po­dejś­cie biz­ne­so­we oka­za­ło się świet­nie pa­so­wać do re­aliów woj­sko­wych, gdyż przy­czy­ny utra­ty mo­ty­wac­ji i za­an­ga­żo­wa­nia są uni­wer­sal­ne. Należą do nich mię­dzy in­ny­mi:

Kapitan Abrashoff po­sta­no­wił po­ka­zać swój sza­cu­nek do za­ło­gi po­zna­jąc wszyst­kich ma­ry­na­rzy na po­kła­dzie. Wyznaczył so­bie za cel roz­mo­wę z pię­cio­ma oso­ba­mi dzien­nie. Pytał o ich do­świad­cze­nie, umie­jęt­no­ści, ro­dzi­nę, a prze­de wszyst­kim — co im się po­do­ba i nie po­do­ba na po­kła­dzie okrę­tu i co po­win­no być wed­ług nich zmie­nio­ne. Budowało to w człon­kach za­ło­gi po­czu­cie war­toś­ci. Nie czu­li się już bez­imien­ny­mi ma­ry­na­rza­mi, lecz człon­ka­mi ze­spo­łu, któ­rych zda­nie jest istot­ne i któ­rzy mo­gą zmie­niać spo­sób, w ja­ki pra­cu­ją, na lep­szy i zgod­ny z ich ocze­ki­wa­nia­mi. Zbierane po­mys­ły, zgod­nie z ideą kaizen, słu­ży­ły bo­wiem do­wód­cy do ciąg­łe­go udos­ko­na­la­nia pro­ce­dur i opty­ma­li­zac­ji pro­ce­sów. Z kolei wpro­wa­dza­ne zmia­ny po­wo­do­wa­ły, że człon­ko­wie za­ło­gi otrzy­my­wa­li wciąż co­raz bar­dziej od­po­wie­dzial­ne za­da­nia.

Kapitan Abrashoff nie po­prze­stał jed­nak na da­niu za­ło­dze po­śred­nie­go tyl­ko wpły­wu na dzia­ła­nie okrę­tu. Zamiast za­rzą­dzać każ­dym as­pek­tem oso­bi­ście, wpro­wa­dził peł­ną swo­bo­dę or­ga­ni­zo­wa­nia pra­cy, ogra­ni­czo­ną tyl­ko bez­pie­czeń­stwem za­ło­gi i okrę­tu oraz kosz­ta­mi. W ten spo­sób każ­dy miał wy­bór: al­bo reali­zu­je usta­lo­ne pro­ce­du­ry, al­bo zmie­nia je w usta­lo­nym za­kre­sie i do­pó­ki zmia­ny te nie na­ra­ża­ją na szwank zdro­wia lu­dzi lub in­teg­ral­noś­ci okrę­tu al­bo nie wy­ma­ga­ją du­żych na­kła­dów fi­nan­so­wych, nie mu­szą być kon­sul­to­wa­ne z do­wód­cą. Tak sze­ro­ka swo­bo­da, wręcz nie­zwyk­ła w ma­ry­nar­ce wo­jen­nej, zbu­do­wa­ła w człon­kach za­ło­gi po­czu­cie peł­ne­go wpły­wu na or­ga­ni­za­cję.

Problem bra­ku dwu­stron­nej ko­mu­ni­kac­ji zo­stał roz­wią­za­ny przez trzy­ma­nie się za­sa­dy otwar­toś­ci i uważ­ne­go słu­cha­nia. Jeżeli ktoś chciał po­roz­ma­wiać z do­wód­cą, mógł mieć pew­ność, że przez ten czas dys­po­nu­je je­go peł­ną uwa­gą, jest dla nie­go naj­waż­niej­szym na tę chwi­lę czło­wie­kiem. Z kolei w mo­men­cie, gdy do­wód­ca mu­siał ko­muś prze­ka­zać in­for­mac­ję sta­rał się, by uczy­nić to bez zbęd­nych emo­cji. Przekaz mu­siał do­kład­nie wy­jaś­niać kwe­stię, a nie sta­no­wić jed­no­stron­ne­go ko­mu­ni­ka­tu.

Dobra at­mo­sfe­ra pra­cy mo­że wy­da­wać się fa­na­be­rią, wręcz uto­pią, lecz z biz­ne­so­we­go punk­tu wi­dze­nia po pros­tu opła­ca się: lu­dzie dzia­ła­ją du­żo efek­tyw­niej, gdy się do­brze czu­ją w miej­scu pra­cy. Zaangażo­wa­nie i chęć pra­cy naj­le­piej zaś bu­du­je at­mo­sfe­ra za­ufa­nia. Członko­wie ze­spo­łu nie mo­gą bać się bez­po­śred­nio prze­ka­zać żad­nych, na­wet naj­gor­szych in­for­mac­ji. Raz udzie­lo­na re­pry­men­da mo­że spo­wo­do­wać, że da­na oso­ba bę­dzie uni­ka­ła po­wtór­ne­go wcho­dze­nia w ro­lę pos­łań­ca przy­no­szą­ce­go złe wieś­ci, a w efek­cie kie­row­nik ze­spo­łu zo­sta­nie po­zba­wio­ny wia­ry­god­nych da­nych. Nikt też nie po­wi­nien bać się przy­znać do po­peł­nio­ne­go błę­du, a z dru­giej stro­ny — li­der nie mo­że uni­kać mó­wie­nia wprost o błę­dach po­peł­nio­nych przez in­nych.

Niezwyk­le istot­ny jest jed­nak spo­sób prze­ka­zy­wa­nia kry­ty­ki. Jeżeli oce­na prze­ka­za­na pod­wład­ne­mu jest zge­ne­ra­li­zo­wa­na, prze­sy­co­na emoc­ja­mi, wy­po­wie­dzia­na nie­właś­ci­wym to­nem i po­zba­wio­na kon­kre­tów i od­nie­sień do fak­tów, to za­miast po­pra­wy spo­wo­du­je fru­stra­cję, gniew, a mo­że na­wet agres­ję kry­ty­ko­wa­nej oso­by. Dlatego war­to sto­so­wać się do re­gu­ły FUKO, zgod­nie z któ­rą każ­da „re­pry­men­da” mu­si skła­dać się z na­stę­pu­ją­cych ele­men­tów:

Na przy­kład, je­że­li ko­lej­ny raz kod prze­sła­ny do prze­glą­du przez jed­ne­go z pro­gra­mis­tów nie speł­nia sta­wia­nych mu wy­ma­gań i wy­ma­ga po­waż­nych zmian, mo­że­my czuć po­ku­sę sko­men­to­wa­nia te­go w na­stę­pu­ją­cy spo­sób:

Zaprowadź swój kod do te­ra­peu­ty i zacz­nij w koń­cu an­ga­żo­wać się w ten pro­jekt!

Powyższa wy­po­wiedź sta­no­wi­ła je­den z an­ty-przy­kła­dów przed­sta­wio­nych przez pre­le­gent­kę. Jakkol­wiek barw­na, kre­atyw­na i hu­mo­rys­tycz­na by nie by­ła, jest prze­peł­nio­na ne­ga­tyw­ny­mi emoc­ja­mi, a nie mó­wi nic o cha­rak­te­rze błę­du ani o je­go skut­kach. O wie­le lep­szy re­zul­tat moż­na osiąg­nąć mó­wiąc w za­mian:

Twój kod nie­po­trzeb­nie sto­su­je pęt­le w sytu­acji, gdy lep­szy algo­rytm mógł­by mieć zło­żo­ność obli­cze­nio­wą O(1). Obawiam się, że przy ob­szer­nych da­nych klien­ta spo­wo­du­je to po­wol­ne dzia­ła­nie i zgło­sze­nie in­cy­den­tu. Twoje roz­wią­za­nie te­raz tra­ci czas ze­spo­łu na je­go prze­ra­bia­nie, a w przy­szło­ści tra­ci­ło­by go na usu­wa­nie uster­ki. Proszę, na­stęp­nym ra­zem po­święć nie­co wię­cej cza­su na prze­ana­li­zo­wa­nie lep­szych roz­wią­zań lub skon­sul­tuj się z kimś bar­dziej do­świad­czo­nym.

Pierwsze zda­nie wska­zu­je do­kład­nie i bez emo­cji przy­czy­nę, dla któ­rej uzna­je­my roz­wią­za­nie za nie­sa­tys­fak­cjo­nu­ją­ce. Drugie po­ka­zu­je od­czu­cia i oba­wy oso­by zgła­sza­ją­cej swo­je nie­za­do­wo­le­nie. Trzecie una­ocz­nia kon­sek­wen­cje błę­du, przy czym nie cho­dzi tu zde­cy­do­wa­nie o ewen­tu­al­ne kon­sek­wen­cje wo­bec da­nej oso­by, lecz wo­bec in­nych in­te­re­sa­riu­szy: klien­tów, współ­pra­cow­ni­ków, ze­spo­łu lub pro­jek­tu. Czwarte, ostat­nie, in­for­mu­je o ocze­ki­wa­niach wo­bec przy­szłych efek­tów pra­cy da­nej oso­by, ma­ją­cych przy­nieść po­pra­wę i spo­wo­do­wać, że nie bę­dzie po­trze­by prze­ka­zy­wa­nia ko­lej­nych ne­ga­tyw­nych uwag.

Zanim jed­nak po­ja­wi się ko­niecz­ność wy­ka­zy­wa­nia błę­dów, moż­na za­po­biec częś­ci z nich, przed­sta­wia­jąc zes­po­ło­wi swo­je Reguły Szefa. Należy te­go do­ko­nać w de­dy­ko­wa­nym wy­stą­pie­niu, trwa­ją­cym nie dłu­żej niż kil­ka mi­nut. W je­go ra­mach na­le­ży przed­sta­wić swo­je in­ten­cje czy to ja­ko kie­row­nik no­we­go ze­spo­łu, czy też oso­ba w trud­nej sytu­acji awan­su z człon­ka ze­spo­łu na je­go li­de­ra. Następ­nie opi­su­je się ce­le, do któ­rych bę­dzie się dą­ży­ło wraz z ze­spo­łem, ocze­ki­wa­nia sta­wia­ne je­go człon­kom oraz gra­ni­ce, któ­rych prze­kra­cza­nia nie bę­dzie się ak­cep­to­wa­ło. Należy przy tym pa­mię­tać o pod­sta­wo­wym za­kre­sie obo­wiąz­ków na da­nym sta­no­wis­ku pra­cy: wszel­kie ce­le i ocze­ki­wa­nia mu­szą le­żeć po­wy­żej te­go po­zio­mu pod­sta­wo­we­go, zaś gra­ni­ce po­win­ny być po­ni­żej nie­go. Reguł Szefa nie wol­no pod­da­wać pub­licz­nej dy­sku­sji: ze­spół ma je po pros­tu przy­jąć do wia­do­moś­ci, bez dys­ku­to­wa­nia ewen­tu­al­nych na­gród czy kar, a tym bar­dziej ko­niecz­noś­ci wy­jaś­nia­nia ko­rzyś­ci pły­ną­cych z ich prze­strze­ga­nia.

Najprostszą dro­gą do zbu­do­wa­nia sku­tecz­ne­go, za­an­ga­żo­wa­ne­go ze­spo­łu jest ze­bra­nie naj­lep­szych lu­dzi i po­zos­ta­wie­nie ich w spo­ko­ju tak, aby mog­li sa­mi rea­li­zo­wać wy­zna­czo­ne im ce­le w naj­lep­szy moż­li­wy spo­sób. Nie jest przy tym wca­le po­wie­dzia­ne, że wszys­cy człon­ko­wie ze­spo­łu mu­szą być naj­lep­si od sa­me­go po­cząt­ku. Wystar­czy stwo­rzyć at­mo­sfe­rę sprzy­ja­ją­cą kształ­ce­niu i roz­wo­jo­wi, by człon­ko­wie ze­spo­łu sta­wa­li się co­raz lep­si i pra­co­wa­li co­raz bar­dziej efek­tyw­nie. Istotna jest też po­sta­wa li­de­ra, któ­ry sam po­wi­nien da­wać so­bą do­bry przy­kład, sto­su­jąc się do usta­lo­nych re­guł, uni­ka­jąc wszyst­kich szkod­li­wych i tok­sycz­nych za­cho­wań i nie­ustan­nie zwięk­sza­jąc swo­je kwa­li­fi­ka­cje.

Rozwiąza­nia za­sto­so­wa­ne na USS Benfold przez ka­pi­ta­na Abrashoffa spo­wo­do­wa­ły, że już po sied­miu mie­sią­cach okręt zo­stał wy­róż­nio­ny po raz pierw­szy, a ko­lej­ne dwa la­ta je­go do­wo­dze­nia sta­no­wi­ły pas­mo ciąg­łych na­gród oraz uzy­ski­wa­nia naj­lep­szych wy­ni­ków w Ä‡wi­cze­niach. Wśród ma­ry­na­rzy przy­cho­dzą­cych na staż na po­kła­dzie okrę­tu nie znaj­do­wał się nikt, kto nie chciał­by da­lej peł­nić na nim służ­by. USS Benfold z pły­wa­ją­cej po­raż­ki stał się chlu­bą ma­ry­nar­ki i naj­bar­dziej po­żą­da­nym miej­scem za­okrę­to­wa­nia. I choć przed­sta­wio­ne przez Anitę Przybył za­sa­dy nie­ko­niecz­nie mu­szą po­zwo­lić tak po­zy­tyw­nie prze­kształ­cić każ­dy ze­spół, ich wdro­że­nie mo­że dać szan­sę, by ten Twój stał się naj­lep­szym i naj­sku­tecz­niej­szym w ca­łej fir­mie.